15 asja, mida peaksite tootejuhtide kohta teadma

Märkus. Selle loendi kiire taust. Amplituudil (minu päevatöö) aitame meeskondadel paremate toodete loomisel. Mulle on avaldanud suurt muljet meie kontojuhtide, müügiinseneride ja klientide edujuhtide tootevalikud. Meeskonnal on kogemusi, mis aitavad kõikvõimalikel meeskondadel edukamad olla.

See tähendab, et me kasvame kiiresti, mis tähendab, et äsja liitunud inimesed peavad kiiresti kiirendama. Toote ja tootehaldus võib väljastpoolt segadust tekitada. Nii et ma panin kokku selle peamiste PM-i väljakutsete loetelu, mis aitab luua PM-de empaatiat / mõistmist.

See postitus on mõeldud tootejuhtide empaatia tugevdamiseks ja nende maailma pisut paremaks mõistmiseks. Olen keskendunud rasketele asjadele, nii et ärge oodake liiga palju hea enesetundega lugusid. Ärge arvake, et need on universaalsed, kuid otsige alati võimalusi oma väljakutsetega sügavamaks ühendamiseks (ja muutke need väljakutsed eduvõimalusteks). Empaatiaga läheb väga kaugele.

Sisukord

  1. Nende päevad on meeletud
  2. Neid saab oma rollist lahti kiskuda
  3. Need asuvad tornaado keskmes
  4. Nad visatakse sügavasse otsa
  5. Eeldatakse, et neis valitseb kindlus
  6. Neil on olenevalt ettevõttest tohutult erinevad rollid
  7. Enamikku otsuseid ei saa nad teha ühepoolselt
  8. Nad võitlevad survega "saata"
  9. Nad on söekaevanduses kanaariit
  10. Sageli peavad nad mängima projektijuhti ja juhendajat
  11. Nad on pärit väga erineva taustaga
  12. Nad on oma meeskondade poolt suure surve all ...
  13. Nad žongleerivad alati “teooria” ja reaalse maailma praktikaga
  14. Nad võitlevad võimatute ootustega
  15. See on raske. Super raske.

1. Nende päevad on meeletud

Tavaline on, et käid terve päeva PM-na ja ei saa absoluutselt midagi teha. Teie kalender on virnastatud. Koosolekud on broneeritud. Räägitakse palju, kuid tundub, et tegelikult pole midagi juhtunud (väljaspool hunnikut uusi esemeid, mida saaksite jälgida). Samal ajal kui teie meeskond istub seal oluliste küsimustega, teil on postkastis kakssada vastamata e-kirja, Slack vallandab vasakult ja paremalt teated ning teil on arsti vastuvõtt kell 16.30, kuhu peate minema (kuna olete jätnud oma kohtumise vahele kolm korda järjest). See on meeletu.

See võib kesta nädalaid. Teate, et peate tegema põhjalikku tööd - strateegiat, konteksti loomist, arusaamade lahtiharutamist -, kuid millegipärast võtab see kõik koos istungite, Google'i dokumentide, olekuaruannete ja üldise inertsiga takerdumise. .

2. Neid saab oma rollist lahti rebida

Ma räägin paljude peaministritega, kes tunnistavad eraviisiliselt, et nad mõlemad armastavad tootehaldust, ja kahtlen ka, et need sobivad hästi tootehalduseks. Mõnda tõmbas sisse ettevõtlus, vaid selleks, et teada saada, et nad pidid veetma terve päeva kaitses mängides ja teise inimese panuseid täites. Mõnda tõmbas sisse võimalus tuua tegelikult uusi asju maailmas, leides vaid seda, et mis tahes eduka maailma toomine on ülikõva ja et enamik peaministrirolle hõlmab olemasolevate toodete optimeerimist (ja päeva hea tüki kulutamist) koosolekutel öeldes Ei). Mõni soovib, et oleks proovitud UX-i või programmeerimist (või mõlemat), et olla asjalikum. Ärge saage minust valesti aru ... Ka peaministrid “armastavad” oma tööd, kuid rolliga on pinge, mida võib olla raske kirjeldada.

3. Need asuvad tornaado keskmes

Ühe nädala jooksul võib isegi nn eesliinil tegutsev peaminister (arvake, et vanemminister) suhelda tegevjuhi, klientide, müügijuhtide, eesliinil töötavate inseneride, inseneri juhtimise, klientide edu, turunduse, tugiteenuste, kasutajatega (kui need erinevad kliendid) ja äripartnerid. Mul on selles loendis peaaegu kindlasti inimesi puudu. See laius on üks töö rõõme, kuid selle käsitsemine ja valdamine võib olla ka uskumatult keeruline. Kujutage ette, et peate konteksti nii sageli vahetama. Minge kõrgele tasemele, teilt küsitakse üksikasju. Andke üksikasjad ja keegi küsib teilt 12-kuulist tegevuskava. Hüppate ühelt kohtumiselt inimestega, kes arutlevad avalikult ettevõtte strateegia üle, teisele kohtumisele, kus teid oodatakse „toote“ säravaks ja energiliseks näoks.

Paremaks (või halvemaks, sageli) tajutakse teid kuidagi väravavahina… inimesena, kellega tuleb midagi ette võtta. See eeldab sotsiaalse inseneritöö subjektiks / sihtmärgiks olemist ja tõsiselt funktsionaalsetes olukordades inimesi, kes lihtsalt teie ümber töötavad. Samal ajal on teil meeskond kirglikke tegijaid, kes tegelevad asjadega, mida juhtusite tähtsustama. Tegija surve on äge. Kui nad arvavad, et liigute vales suunas, teavitavad nad teid sellest kas otsesõnu või kaudselt (selle kohta lisateavet vt 12. punktist).

4. Nad visatakse sügavasse otsa

Paljud juunioride PM-id (või PM-ile üleminevad inimesed) visatakse sügavasse otsa. Nad määratakse meeskonnale, antakse vana mahajäämus, neile antakse ülesandeks koostada uus tegevuskava ja minnakse lahti. Kuni te seda ei tee, ei usalda inimesed teid. Kuid kui te seda teete, kahtlevad nad ka selles! Kuna kõik on nii hõivatud ja kuna PM-idelt oodatakse leidlikkust, ei näe te pardaletuleku tuge ja hoolt, mida võiksite näha inseneriorganisatsioonidest. Olen rääkinud juhtidega, kes arvavad, et "uppuda või ujuda" on sobiv viis nisu eraldamiseks ahvist ". Siinsed väljakutsed on tohutud. Kujutage ette, et juunioride peaminister on seotud kogenud tegijate rühmaga; neid süüakse elusalt. Või… kui kõik meeskonna liikmed on nooremad; nad ei saa meeskonnalt abi ja lestavad. Mõlemal juhul on teil probleem.

Seda ei taandata ainult vähem kogenud inimestele. Hiljuti rääkisin tootejuhiga, kellele anti tohutu väljakutse - „välja mõelda meie platvormistrateegia“ - peaaegu ilma pingutusteta aidata neil luua ühendusi ja suhteid kogu organisatsioonis. See oli valamu või ujumine. Kolme kuu jooksul olid nad avastanud tohutu lõhe kogu organisatsiooni ühises mõistmises - lünga, mis oli vajalik oma töö tegemiseks sulgemiseks -, kuid poliitika oli edasiliikumiseks liiga raevukas.

5. Eeldatakse, et neis valitseb kindlus

Isegi siis, kui asjad on ebakindlad, eeldatakse, et peaministrid on kindlad - kindlad kuupäevade („teate… palliplats“), teekaartide, probleemide, tulemuste ja pressiteadete täpsete üksikasjade suhtes. See on probleem, sest niivõrd suur osa sellest, mida me tootearendajatena teeme - miks tegelikult on ka võimalusi alustada - tugineb asjaolule, et asjad pole sugugi “kindlad”. Kui oleks kindlust, teeksid kõik seda. Samuti võite saada projektijuhiks (lol).

Kõige selgemalt ilmneb see raha kogumisel. Raha kogumiseks peate tavaliselt näitama, et teil on mõni tulevikuvisioon. Mis see nägemus on? Kui teil on veenev lugu, aitab see teie vahendeid koguda. Nii et… vanematel tooteinimestel palutakse seda lugu kiirustades kujundada, selle loo jaoks kogutakse raha ja järgmised 12–18 kuud (mis kulub iga tõstmiseks) kulub žongleerimisel sellega, mis enne tõstmist kohapeal olemas oli, ja see uus lugu (paar lehte “tekis”).

Päevast päeva näeme, et PM-i sunnitakse meeskondi "pingutama", suund õigustama ja isegi pisut edukuse teatrisse libisema ("tagasiside on suurepärane!"). See on üli raske. Enamik peaministrid teavad toimuvat sügavalt ja tunnevad end rebenenud. Mõni takerdub kindlusteatrisse nii palju, et hakkab uskuma omaenda Kool-Aidi. “Ma ei tea” on raske osata.

6. Neil on olenevalt ettevõttest tohutult erinevad rollid

Võtke 100-st müüjast koosnev rühm konverentsil. Nüüd viige nad tuppa ja hakake esitama küsimusi nende rolli, motivatsiooni jms kohta. Seal on tõenäoliselt palju homogeensust. Tehke sama asi PM-idega ja tõenäoliselt näete palju mitmekesisust. Seal on paberkandjal PM-ametijuhend, mille võite leida veebist, ja see on reaalsus. Miks? PM-id on kõige keskel imelikud ja seetõttu sõltub nende roll suuresti muudest struktuuridest, perspektiividest ja organisatsioonilistest jõududest. Lisaks on tarkvaratoodete haldamine asjade suures plaanis veel suhteliselt uus, nii et näete ikka veel palju erinevusi. Suurepärane näide: mõelge „tootehaldurite” rollile Facebookis, Amazonis, Netflixis ja Google'is. Erinevusi on palju. Osa sellest on erinevate ärimudelite tulemus ja osa sellest on erinevad kultuurid (otse asutajatele ja varajasele meeskonnale).

Nagu näete, et tööjõusse tuleb uusi põlvkondi / PM-ide laineid, on teil ka ülesanne, et uued PM-id oleksid suuresti mõjutatud rolli kaasaegsematest tõlgendustest, põrkudes vähem kaasaegsete tõlgenduste vastu. Nii et isegi ühe ettevõtte juures näete määratlusi tohutult erinevaid - isegi siis, kui kõik näivad olevat ühel meelel selles, mida toode teeb.

7. Enamikku otsuseid ei saa nad teha ühepoolselt

Kavatsen siin kasutada tööriistade / toodete ostmise raamistikku, kuid näitena võiksite kasutada mitut tüüpi otsuseid. Võtke uus ühine turukorraldus, CIO, CTO vms. Nad tulevad relvades, mis lõõmavad, lootes asju loksutada. Neile on antud eelarve uute tööriistade, rentimise ja algatuste jaoks. Esimese 90 päeva jooksul oodatakse, et neil on "plaan", ja siis antakse neile järgmine või kaks aastat, et see juhtuks. Oluline on (nende rollide jaoks), et paljusid neist otsustest saab teha ühepoolselt. Ühisel turukorraldusel on nimekiri tööriistadest, mida nad vajavad ostmiseks (kas ise loodud, konsultantide loodud või “parimad tavad”) ning nad saavad tšeki välja kirjutada. Nad võivad isegi palgata kogemustega inimese nimetatud osakonna "operatsioonide" läbiviimiseks. See on palju harvem, kui tegemist on tootejuhtidega.

Tootearendus on olemuselt ristfunktsionaalne. Tootehaldus on paljude teiste võtmeostuotsuste otsimine teiste gruppide otsuste taustal. Klišee on see, et tootehalduritel on mõju, mitte autoriteet. Ehkki see pole absoluutne, kehtib see paljudes seadetes. Näide: turundus kontrollib veebisaiti. Turundus võib põhimõtteliselt teha seda, mida ta soovib (ja installida kõik tööriistad, mida ta soovib). Proovige seda teha „tootega” koos asjatundlike ja kirglike inseneride jõuga, kes jälgib igat muudatust. Teil on üllatus (see on muide hea asi, lihtsalt raske). Näide ... CTO ei küsi luba CI / CD tööriista installimiseks, kui see on nende eelarves. Selleks, et „toode” samamoodi toimiks, peavad nad selle viima komiteesse.

8. Nad võitlevad survega "saata"

Isegi arenenud organisatsioonides leiate endiselt tugeva surve lihtsalt uute asjade saatmiseks. Uus kraam on käegakatsutav. Uued funktsioonid tunnevad edasiminekut. Uusi asju müüakse. Õppimine ja katsetamine on suurepärane, kuid see pole nähtav ega ole tooteväliste arendajate jaoks suuresti arusaadav. "Mis te arvate, kas ebaõnnestunud katse oli väärt?"

Isegi kui nad teavad, et „parem” lähenemine on võimalik, leiate PM-id funktsioonitehases kinni. Sellel on uskumatu surve olla kindel (vt ülalpool), nii et kohad muutuvad ettekirjutatavateks plaanideks, mis muutuvad kinnitavaks eelarvamuseks ja „plaanimiseks“. Eksperimenteerimisest ja hüpoteesidest lähtuvat arengut vaadeldakse kui midagi, mis “juhtub ainult filmides” ja “tore omada”. Tagasi “pärismaailmas” oodatakse “laeva kraami”. See põhjustab konflikti ja natuke unarusse jäämist. Mõistate, et teie käsitöös on järgmine tase - ja soovite sinna jõuda -, kuid igapäevane tegevus on sellest reaalsusest kaugel.

9. Nad on söekaevanduses kanaariit

Mitmetel ülaltoodud põhjustel leiame, et tootejuhid ja nende kogetud valu on organisatsiooni talitlushäire varajane indikaator. See kipub juhtuma „keskpunkti” rollidega, mis suhtlevad (peaaegu) kõigiga. See on teistsugune vastus võrreldes, ütleme näiteks müügiga. Müük puudutab klienti, nii et neil on varane tunne, kui toode / hinnakujundus / väärtuse pakkumine kaubamärki ei löö. See on eluliselt tähtis (märkus peaministritele, kuulake müüki). Toote arvates on valu, mida võib tekkida tehniline võlg, toote toetamise raskused, toote vastuvõtmise raskused ja toote tegeliku väärtuse saamise raskused, uuendamise aeg.

Mis tahes pinge / funktsioonihäired juhtkonna vahel kanduvad kõik eesliinil tegutsevatesse PM-idesse (niivõrd, kui ma tavaliselt oskan kõrgeimal tasemel toimuvat ennustada, tuginedes kiirele vestlusele kellegagi tootearenduse kaevikus). Kui asjad lähevad hästi, tunneb toode seda. Kui asjad ei lähe hästi (peaaegu kõikjal), tunneb toode seda. See võib põhjustada mitmeid toimetulekumehhanisme, alates vihast / kaitsevõimest (“miks nad ei saa midagi saata” või “miks müüb müük asju, mida me ei tee”) kuni omamoodi madalseisuse hülgamiseni ja õpitud abitus.

10. Nad peavad sageli mängima projektijuhti ja juhendajat

Tootejuhid satuvad sageli mängima projektijuhti ja juhendajat. Olen sageli täheldanud seda, et PM on inseneri väljakutsetega / pingetega rohkem kursis kui inseneri juhtimine. Nad näevad valu teisest küljest ja kaugelt ning tunnevad suurt vastutust meeskonna tervise hõlbustamiseks ja parandamiseks. Samuti palutakse neil sageli mängida “hederit” - tegevuse koordineerimist, tarkvara projektijuhtimise metoodikate valimist, Jirasse süvenemist ning rituaalide ja tegevuste “haldamist”. Need mütsid on olulised - keegi peab neid kandma -, kuid juba niigi kirgliku ajakava korral võib see kogu vaba aja ära kasutada (ja maksustada PM-i oskuste kogum). Unusta strateegia. Unustage teadmiste kogumine. Iga päev veedetakse umbrohutõrjes. Kuigi see on tavaline, pole see absoluutne. “Suure jõudlusega” meeskonnad on tervislikumad ja vajavad vähem abi “I” punktide märkamisel ja “T” punktide ületamisel. Teoreetiliselt võib meeskonna otsustada see, kuidas meeskond toimetab, ja juhataja võib olla selles otsuses osaleja (mitte katalüsaator ega juht).

11. Nad on pärit väga erineva taustaga

Tootejuhid on pärit väga erineva taustaga, sealhulgas: projekteerimine, disain, turundus, tugi, klientide edukus, ärianalüütik, toimingud, juhtimiskonsultatsioonid, asutaja / ettevõtja ning valdkonnaekspertiisi valdkonnad (nt tervishoid). PM-i valimist või eeldusi selle kohta, mis neid üksikisikuna ajendab, on väga, väga raske. Mõni võtab oma meeskonnaga koostöö idee omaks, teised näevad „oma“ meeskonda kui vahendit oma individuaalsete eesmärkide saavutamiseks. Mõned armastavad startup-maailma ja tahavad lõpuks ettevõtte luua, teised on super-käsitöö disaini nohikud. Mõni armastab olla otsuste vastuvõtmise otsas, teised saavad esmase rõõmu suurepäraste otsuste hõlbustamisest oma meeskonnas.

12. Nad on oma meeskondade poolt suure surve all ...

Kujutage ette, et olete disainer või arendaja. Järgmised 6–12 kuud veedate kindlas suunas marssides. Selle otsuse allikas? Tootejuht. Nüüd näib, et peaminister pisut lainetab. Tundub, et nad on oma otsusekindluses pisut vaevalised. Nad ei juhiks andmeid ega ole oma kavatsuste osas läbipaistvad (või jällegi tundub, et nii). Kuidas sa käitud? Mida sa teed? Ja mida teha, kui asjad ei osutu suurepäraseks? Sa saad pahaks. Hakkate kahtlema oma tootehaldusmeeskonna liikmesuses. Võite hakata isegi nende otsuseid õõnestama.

Siinkohal on asi selles, et tootejuhi ja inseneri / kujundaja suhted on väga-väga huvitavad. Mängus on erinev “nahk”. Kui peaminister ütleb „ok, me liigume edasi, MVP on piisavalt hea!“, Võib see peaministri ja meeskonna jaoks tähendada väga erinevaid asju. Kaevikutes käinud meeskonnal on palutud oma hea töö lühemaks teha. Suhe võib olla pingeline ja pingeline või tugineda „tervislikule pingele”, mis - kui eeldada, et see ei tähenda ainult keskpärasust - võib sellest tootest tõesti kasu olla.

13. Nad žongleerivad alati “teooria” ja reaalse maailma praktikaga

Viitasin sellele eespool, kuid see on seda väärt uurimist. Tootejuhtidele pommitatakse päevast päeva sisu, raamatuid ja inimesi, kes ütlevad neile, kuidas toodet peaks tegema. Infost ja õppimisest ei puudu. Mõelge iga algatuse puhul midagi sellist, kui peaksite tulemust silmas pidama. See on täiesti mõistlik. Või Google'i Sprinti idee. Lahe, kõlab hästi. Nüüd proovige seda praktikas teha keset tugevat survet laevale, olla asjades kindel ja töötada läbi oma meeskonna talitlushäirete. See on raske! Olen rääkinud nii paljude tuntud ettevõtete juhtivtöötajatega, kes soovivad oma südames võtta kasutusele uusi tööviise, kuid ei suuda neid lihtsalt reaalses maailmas kasutada. Püüdlus on olemas. Kuid inerts on ka olemas. Mul on olnud õnn rääkida mõnede ettevõtete meeskondadega, keda peetakse üldiselt oma klassi parimaks. Tead mida? Probleemid on ikka samad. See on räpane töö.

14. Nad võitlevad võimatute ootustega

Ma kohtan väga regulaarselt vanemaid tootejuhte, kes ütlevad avalikult midagi sellist, nagu “noh, paljud meie peaministrid ei lõika seda”. Nendega peaministritega vesteldes avastan keskkonna, kus millegi tegemine - rääkimata “õigetest” asjadest - on äärmiselt keeruline ning nad saavad piiratud juhendamist ja koolitust. Probleem on selles, et need eesliinil olevad peaministrid tunnevad kahtlust. Nad võtavad selle omaks ja tunnevad, et nad ei saa kunagi suurepärast tööd teha. See võib isegi suunata nad eduteatrisse ja otsima suuri, nähtavaid „võite“ oma meeskondade ja pikaajaliste äritulemuste arvelt. Düsfunktsioonides navigeerimise võimalusel põhinev rentimine ei tundu minu jaoks mõistlik pikaajalise lähenemisena, kuid ma tean, et see on väga tavaline.

15. See on raske. Super raske.

Kokkuvõtteks võib öelda, et see on ülikõva. Olete ebamäärases rollis, mis peaks kahtlemata ebaselgust hoidma. Teid heidetakse organisatsiooni südamesse ja oodatakse, et lähete 90 miili (ja teenindajate juht, saateteenindaja ja terapeut). Teete otsuseid teiste inimeste heaks ja nad võivad hakata teid kahtlema, kui asjad paratamatult ei paisku (sest see on raske). Sa toetad oma meeskonnale ja nemad usaldavad sind. Ja kui asjad lähevad valesti….