5 müüti disaini juhtimisest

2007. aastal asusin oma esimesse disainihalduse rolli. Sel ajal ei mõelnud ma otsusele tegelikult kuigi palju. Ma nägin probleemi: mu sõber ja kolleeg Anna töötasid sageli kella üheksani õhtul ja nuttisid paljud neist hilisõhtutest oma laua taga. Uskusin, et töötamiseks peab olema parem, tõhusam viis, mis võimaldaks Annal mõistliku tunniga koju minna. Juhtumil juhtus meil hiljuti lahkuda, nii et veenin oma endist ülemust andma mulle võimaluse probleem lahendada.

11 aastat hiljem on mul õnnestunud omandada juhtimises pisut perspektiivi. Sageli kuulen disaineritelt, kes on huvitatud juhtimisse üleminekust; tavaliselt on nende rolli ja tegelikkuse vahel ootuste vahel erinevus. Minu lootus on tuua natuke selgust, mis on disainihaldus ja mis ei aita soovijatel juhtidel teha karjääritee osas teadlikumaid otsuseid.

Müüt nr 1: kui halduriks hakkate, ei saa te enam disaini teha.

Tõde: piirake oma meeskonna suurust või kasutage disaini laiemat vaadet ja te võite disaini jätkata.

„Ma ei tea, kas ma olen õnnelik, kui jõuan disainimisest liiga kaugele,” on ilmselt kõige levinum mure, mida tulevastelt juhtidelt kuulen. Tahaksin selle oletuse vaidlustada. Lihtsaim viis kujundamise jätkamiseks on oma meeskonna suuruse piiramine. On realistlik jätkata kavandamist 1–2 otsearuandega; juhtimine pole selles etapis täiskohaga töö. 3–4 otseraport on veniv osa, kuid tõenäoliselt võiksite sellel hetkel siiski kavandada 10–15 tundi nädalas. 5-aastaste ja otseste reportaažide puhul on aga nii tööd teha kui ka seda hallata peaaegu võimatu. Kui hoolite palju selliste disainilahenduste nagu ekraanid, vooskeemid, prototüübid jms väljatöötamisest, on tee meeskonna suuruse piiramiseks.

Teise võimalusena julgustan teid võtma laiemalt ülevaate disainist ja sellest, mida tähendab olla disainer. Suuremate disainimeeskondade juhtimisel ei suuda ma ekraane ega vooge kujundada ega edastada; jõuan siiski meeskondade, kultuuri ja protsesside kujundamiseni. Minu väljunditeks on õnnelikud töötajad, edukad disainerid, suurepärase jõudlusega meeskonnad ja mõju meie tootekogemusele ning ettevõtluse üldisele trajektoorile. Nii et te ei lõpeta kunagi kujundamist - lihtsalt kujunduslikud väljakutsed ja eesmärgid arenevad.

Müüt nr 2: juhtimine on midagi, mille poole püüelda.

Tõde: enamiku päevade juhtimine on paslik töö.

Kui ma noorem olin, olid mul kõik need arusaamad, mida tähendab olla juhataja. See kõlas päris kenasti. Tähtaegu pole. Ei pidanud midagi tegema. Sa lihtsalt veedad terve päeva koos inimestega koosolekutel ja sa saad vähem töö tegemise eest palju rohkem raha. Päris armas, eks?

Ei. Enamiku päevade juhtimine on paslik ja tänamatu töö, kuhu keegi nende mõistuse järgi ei peaks minema. Kui teete juhina kaugjuhitavat tööd otse, siis „passib rull ülesmäge“. Mis tähendab, et juhid on olemas, et muuta oma inimesed ja meeskonnad edukaks; seetõttu saavad nad kõige rohkem väärtust lisada siis, kui asjad ei lähe õigesti - kui ilmnevad koostööprobleemid, madal jõudlus, ebakõla jne. Juhid peaksid olema raskete probleemide jaoks magnetid. Ja arvestades, et juhina veedate suurema osa oma päevast kuuldes sellest, mis ei lähe õigesti ja mida teised ootavad, et te selle nimel midagi teeksite. Juhtimine on sisuliselt lõpmatu raskete vestluste sari.

Enamikul juhtudel on juhtimine paslik ja tänamatu töö, millesse keegi nende mõistuse järgi ei peaks minema ... juhtimisse minna ainult siis, kui te ei saa iseennast aidata.

See võib olla ka äärmiselt rahuldust pakkuv ja tegus. Juhid jälgivad, kuidas inimesed muutuvad endast paremateks versioonideks ja mängivad selles muutuses väikest osa. Juhid tegelevad paljude huvitavate ja väga oluliste väljakutsetega. Ja mõjuvõimalus on liiga suur - 1 inimene saab teha ainult nii palju, 10 aga eksponentsiaalselt rohkem.

Sageli ütlen inimestele, et juhtimist tuleks iga hinna eest vältida. Juhtimisse astuge ainult siis, kui te ei saa iseennast aidata. Kui olete sunnitud põlema tulekahju, kui näete põlevat probleemi, nagu ma olin Anna olukorra olukorras, on juhtimisse minek teie jaoks ilmselt unustatud järeldus. Kuid ärge minge kindlasti au nimel juhtimisse. Te olete sügavalt pettunud.

Müüt nr 3: peate inimestele ütlema, mida teha.

Tõde: võite proovida, kuid kaua te juhtimisega ei tegele.

Üldiselt vihkavad inimesed, et neile öeldakse, mida teha. Inimeste juhtimise kunst on kasutada oma rolli, et neist parimat saada. Olen leidnud, et kui neile on antud aeg ja võimalus, loovad parimad disainerid üllatavalt uudseid lahendusi - palju-palju paremaid lahendusi kui need, mis ma tulin välja viie minutiga, mille mõtlesin nende disainiga seotud väljakutsele. Minu ülesanne on veenduda, et neid üllatavaid hetki juhtuks sagedamini ühe disaineri ja rohkemate disainerite jaoks. Ma ei pääse sinna, öeldes inimestele, mida teha. Usaldus, volituste andmine, juhendamine, mõistvad küsimused, kannatlikkus ja võimalused on tõhusa disainijuhi tööriistad.

Mänedžerid ujuvad või ujuvad lõpuks vastavalt oma meeskonna kaliibrile ja jõudlusele. Kõige kindlam viis jõuda madala jõudlusega meeskonda, kus teie parimad inimesed lahkuvad ja teid vallandatakse, on mitte usaldada neid ja öelda neile, mida teha.

Müüt nr 4: saate kehtestada disaini kvaliteedi.

Tõde: ükski disainilahenduse juht ei saa kvaliteeti nõuda. See võtab küla ja aja.

See müüt on lihtsalt ilmselgelt vale. Ma soovin, et see oleks tõsi. Ehkki disainihaldur võib oma otseste reportaažide hulgas hoida kvaliteeti kõrgel kohal, on see vaid pool võitlust. Kvaliteet on meeskonna pingutus - segu kultuurist, tugevatest palkadest, heast protsessist ja sõltub väga palju ettevõtte arengu hetkest.

Selle edasiseks jaotamiseks: Isegi kui disainer oleks kavandanud hämmastavaid pilke, võidakse inseneritööle loovutamise ajal teos põlada. See võib kaugemale jõuda, et tabada ähvardava laeva kuupäeva. Rakendamine võib pilkamisest eemal olla. Funktsionaalsus võib olla lollakas. Võimalik, et disainer on unustanud paar servajuhtumit, millest ta polnud teadlik. Ja disain võib lihtsalt ebaõnnestuda, kui see on kasutajatele testimisel parem. Suurt tööd on tõesti väga raske toime tulla ja see nõuab sisseostmist kõigilt inseneri-, tootehaldus- ja tegevjuhtkonnalt.

Parimal juhul saab disaini juhtimine suhelda ja propageerida kõrgema kvaliteediga riba. See võib selgitada, miks kvaliteet on oluline. Kuid sageli peegeldab kvaliteet seda, millisel hetkel see ettevõte on küpsemas. Slacki-suguses ettevõttes, kus 100 000+ töötajaga ettevõtet maksavad miljoneid dollareid ja kes loodavad oma tootega iga päev tööd teha, on palju, palju kõrgema kvaliteediga riba, kui 10-kohalisel startupil, kes üritab oma esimest klienti leida. Slacki kliendid nõuavad, et ettevõte investeeriks kvaliteeti. Varases staadiumis käivitamisel see puudub. Võib-olla pole nad isegi tooteturule sobivuse saavutamiseks õigesti ehitanud, nii et nad ei peaks kindlasti veel aega kulutama, et see suurepäraseks muuta. See oleks nende piiratud aja ja ressursside halb haldamine. Sageli tuleneb tõeline kvaliteet ärivajadusest, kuni selle ajani teeb disain (ja disainihaldus) endast parima, et pakkuda parimat disaini. Loodetakse elada piisavalt kaua ettevõttena, et saada võimalus muuta kogemus nii hämmastavaks, nagu disainerid usuvad, et see nii võib olla.

Müüt nr 5: disainihaldus = disainerite juhtimine

Tõde: see on ainult pool tööd.

Kõige edukamatel kolleegidel, kellega olen töötanud, on tavaliselt üks ühine joon: nad kõik käituvad nagu ettevõtete omanikud. Kui teil on ettevõte, ei huvita te tegelikult oma isiklikku edu, krediiti ega au. Ettevõtte omanikuna peab teie edu saavutamiseks olema edukas ettevõte. Isiklik võit ei tähenda midagi, kui meeskond võtab L.

Samamoodi ei piisa disainijuhina disainerite hästi juhtimisest. Lõppkokkuvõttes on võitmiseks vaja tervet meeskonda (kaasa arvatud tehnika, tootehaldus, turundus, analüüs jne). Ütleme nii, et disain pani kokku kõige ilusamaid pilke ja neid pole kunagi ehitatud. Edu? Ei. Või suutis Design lüüa veerandi iga tähtaja. Suur võit? Ikka ei.

Kirjutan ehitustarkvara kontekstist. Seda konteksti arvestades on edu äärmiselt funktsionaalne. Ükski funktsioon, nii disain kui ka muu, ei ole üksi edukas. Seetõttu on meeskonna edukuse tingimuste loomine disainihalduri (ja igat tüüpi haldurite) ülesanne.

Ligikaudu pool ajast läheb minu disainerile. Teine pool läheb kõigi neid ümbritsevate asjade juurde: koordineerimine teiste funktsionaalsete meeskondadega, koostöö PM ja inseneri juhtkonnaga, kavandamine, meeskonnakaaslaste palkamine ja hunnik raskeid vestlusi, kui asjad ei lähe hästi. Edukas disainihaldus ulatub disainidistsipliini piiridest kaugemale, sest iga funktsioon peab meeskonna võitmiseks mängu A-mängu tooma.

Mis siis Annaga juhtus ...

2007. aastal tagasi vaadates polnud juhtimine päris see, mida ma ootasin. Kuid oma esimese kuu jooksul viisime kogu projektijuhtimise veebisse, mõistes reaalajas meeskonnale esitatavaid nõudmisi, hakkasime ütlema “ei” taotlustele, kus meil ei olnud töötajaid, ja Anna oli igal õhtul kodus õhtusöögiks. See on mõju, mida juhid võivad avaldada. Lõppkokkuvõttes on disainijuhina väljakutsed suured: töö on tänamatu, kuid see on sageli rahuldust pakkuv ja mõjuvõimalus on tohutu. Ilmselt ma ei tea, kas disainihaldus on teie jaoks õige tee või mitte, kuid loodetavasti on teil pisut rohkem selgust, mida oodata.

Kui soovite disainihaldusest rohkem vestelda, kirjutage mulle e-kiri aadressil jj@thumbtack.com. Muidu jätan teile häbitu värbamispistiku. Pisipilt võtab tööle mitu tonni disainirolle. Liitu meiega!