Tõestatud meetod hea UX väärtuse näitamiseks

Mõnda aega on see olnud kõige tavalisem küsimus, mida ma saan:

Kuidas veenda oma organisatsiooni inimesi võtma kasutajakogemust tõsiselt? Olen proovinud anda UX-i olulisusele pruunikoti seansse, kuid midagi pole juhtunud.

Nad on jaganud kõiki juhtumianalüüse, mida nad võisid leida. Midagi ei muutunud.

Ütlen neile, et ka pruunikottide sissejuhatuses pole mul kunagi edu olnud. Kuid on olemas viis, kuidas saada kasutajakogemust tõsiselt.

Kui aega vajutatakse, annan sageli lühikese vastuse:

Te ei pea seda tegema. Suure tõenäosusega on teie organisatsioonis mõni oluline inimene, kes juba võtab seda tõsiselt. Nad lihtsalt ei tea seda veel.

Siiski on olemas kasulikum, ehkki pikem vastus. Ja see läheb midagi sellist ...

1. samm: alustage kehvade kogemuste põhjustatud pettumustest

Organisatsioonid, mis pole pühendunud suurepäraste kasutajakogemuste loomisele, kurvastavad tavaliselt halbu kasutajakogemusi. Suurepärane kasutajakogemus saabub vaid tänu pidevale hoolsusele ja tähelepanelikkusele. Kui organisatsioon ei pööra sellele tähelepanu, on ebatõenäoline, et nad komistasid juhuse tahtel.

Saame toote või teenuse kujundusest tulenevat kogemust mõõta skaalal, mis ulatub äärmuslikest pettumustest kuni ekstreemsete vaimustusteni. Igal hetkel on disain kas pettumust valmistav või rõõmustab seda kasutavat inimest. Definitsiooni järgi on kasutajakogemus hea, kui see kasutajatele rõõmu valmistab, ja halb, kui see neile pettumust valmistab.

Halb kujundus võib aga pettumust valmistada otsestele kasutajatele - inimestele, kes toote või teenusega vahetult suhelda - võib. Kaudsed kasutajad, sageli organisatsioonis, leiavad, et disain on pettumust valmistav. Siin on mõned tavalised näited, mida oleme näinud:

Müüjad, kes üritavad müüa toodet, mida on raske demonstreerida või selgitada. Müügimeeskond üritab hankida väljavaateid armuda ostuideesse. Kui konkurent tundub lihtsam või kui potentsiaalne kasutaja ei mõista, kuidas toode või teenus teda aitab, siis ei soovi ta registreeruda. Müügimees, kes soovib oma müügi eesmärke täita, peaks toodet eriti pettumust valmistama, kui see põhjustab müügi kaotuse.

Kõnekeskuse juhtimine reageerib puudulikule kujundusele, mis tekitab tugikõnesid. Halva kasutajakogemusega toode võib kõnekeskuse meeskonda koormata. Kõnekeskuse juhataja, kes üritab nende kulusid alati madalal hoida, võib suurenenud kõnemahu pärast pettumust tekitada, isegi kui vastuseid on lihtne saata. ("Kas olete selle välja ja uuesti sisse lülitanud?")

Tootmisjuhid, kes tegelevad töötajate kaotatud tootlikkusega. Siserakendus (näiteks juhtumikorralduse süsteem), millel on liiga palju samme või mis on muude tööriistadega halvasti integreeritud, sunnib tootmistööd kauem aega võtma. See loob mahajäämusi ja aeglustab üldist tootlikkust.

Arendusjuhid, kes jälgivad, kuidas nende meeskonnad liidese koodi ümber kirjutavad.Kui arendajad saavad kasutajaliidese esimest korda valesti, kulutavad nad aega selle lihtsamaks muutmiseks. Paremalt informeeritud disainiprotsess oleks võinud juba esimeses väljaandes lähemale jõuda.

Arendusjuhte, kes õpivad, et sisseehitatud funktsioone ei kasutata kunagi. Funktsionaalsuse ülesehitamine tooteks, mida kliendid ei kasuta, oli ressursside raiskamine kas seetõttu, et funktsiooni ei tahetud või toode oli kasutajate jaoks funktsioonide kasutamiseks liiga keeruline.

Organisatsioonides, kus on esinenud kehva disainilahendusi, millel on pettumust valmistav kasutajakogemus, pole tavaliselt raske selliseid pettunud kaudseid kasutajaid leida. Kui kujundused on piisavalt pettumust valmistavad (ja sageli nad seda teevad), võivad kaudsed kasutajad saada võtmeks organisatsiooni teadlikkuse suurendamisel.

2. samm: tehke kindlaks pettumiskulud

Peaaegu alati, kui toote või teenuse kujundus põhjustab äärmist pettumust, näitab see pettumust kuskil organisatsiooni alumisel real:

Pettumiskulud kaotatud müügitulu tõttu. Müük läheb konkurentidele, müügipersonal kompenseerib diskonteerimist või klientidel kulub registreerumiseks pikka aega.

Pettumiskulud suurenenud tugikulude tõttu. Kõnekeskuse esindajad kulutavad aega kõnedele vastamiseks, mis tulenevad kasutaja halvast kogemusest.

Pettumiskulud kaotatud tootlikkuse kulude tõttu. Tagasilükkamine nõuab rohkem töötunde või takistab organisatsiooni tõhusust.

Raisatud arendusest tulenevad pettumiskulud kirjutatakse ümber. Arenduskulud on suuremad, kuna meeskond kirjutab sama koodi mitu korda.

Pettumiskulud kasutamata funktsioonide arendamise tõttu. Kunagi kasutamata funktsioonide arenduskulud on ressurss, mida oleks saanud kasutada millegi muu ehitamiseks.

Väikese kaevamisega saame need kulud arvutada. Kui probleemiks on müügi kadumine, võime müügimeeskonnalt paluda hinnata kaotatud müügi summat. Või kui müügimeeskond teeb soodsama kujundusega konkurendi vastu võidu allahindluse, võime liita allahindlused, mida nad peavad ettevõtte võitmiseks välja andma.

Kui pettumust tekitavad tugikõned, arvutame välja, kui palju need kõned maksavad. Saame teada kõnekeskuse eelarve, jagage see siis saadud kõnede koguarvuga. See annab meile iga kõne keskmised kulud. Kui korrutame selle keskmise kõnede arvuga, mis on vajalik kasutaja kogemuste häirivate funktsioonide lahendamiseks, on selle pettumuse hind meie jaoks.

Saame teha midagi sarnast kaotatud tootlikkuse numbritega: välja arvutada, kui palju neile töötajatele makstakse, ja arvutada, kui palju aega kulub pettumust valmistavate kasutajakogemuste jäätmete käitlemisele, kas nendega töötades (tootmistöötajad) või luues (arendajad) . Korrutage ajaprotsent personali kogukuludega ja teil on ligikaudne hinnang.

Sageli on need umbkaudsed hinnangud kõik, mida vajate kellegi tähelepanu saamiseks. Lõppude lõpuks, kui see on esimene kord, kui organisatsioon mõtleb kasutajakogemusele, on kulud tõenäoliselt üsna suured. Ühel juhul tuvastasime, et suures pangas paroolide lähtestamisega seotud kulud maksavad kõnekeskuse tugimeeskonnale igal aastal 75 miljonit dollarit. Sellest suurest arvust piisas, et kiiresti panga kõrgema juhtkonna tähelepanu saada.

3. samm: leidke isik, kes vastutab nende kulude vähendamise eest

Siin mängib õnn meie kasuks. Enamikus organisatsioonides, eriti suurtes, on pettumusega seotud kulude eest juba keegi vastutav. Kuid nad ei pruugi seda veel aru saada.

On väga tõenäoline, et keegi on juba määranud müügi suurendamiseks. Toetuskulude vähendamise eest vastutab keegi. On keegi, kes tegeleb tootmistöö efektiivsemaks muutmisega. On keegi, kes on väga huvitatud arendajate efektiivsemaks muutmisest.

Neid inimesi on sageli lihtne leida. Ja nad on disainimeeskonna otseses juhtimisahelas harva. Nad on sageli paralleelsetes organisatsioonides, väljaspool disainiorganisatsiooni.

Kui oleme nad leidnud, on nad tõenäoliselt üllatunud, et mõtleme nende probleemile. On tõenäoline, et nad pole kunagi mõelnud, kuidas toote või teenuse kasutajakogemus on nende probleemi algpõhjus. Nad pole kunagi pettumust märganud või kui nad seda on, siis nad ei arvanud, et sellega saaks midagi ette võtta. (Või öeldi neile, et seda on liiga raske parandada.)

Kuid nüüd on meil numbrid. Hinnang sellele, mis see tegelikult organisatsioonile maksma läheb. Ja kuna meie arv on keskendunud otse nende hartale, on neil tihtipeale roll ja poliitiline mõjujõud, et midagi juhtuks. Ühtäkki on UX oluline.

4. samm: paluge Uuel UX-i meistril toetada Lean UX-i projekti

Jeff Gothelfi ja Josh Seideni loomingulise raamatu 3. peatükk Lean UX: Agiilsete meeskondadega suurepäraste toodete kujundamine kannab pealkirja “Juht visioon tulemustega”. Räägitakse sellest, kuidas toote- ja teenindusmeeskonnad on traditsiooniliselt keskendunud funktsioonidele, juhtides nõuetele vastavate projektidega väljundid. Nad pakuvad, et on veel üks viis.

„Lean UX muudab radikaalselt oma töö kujundamise viisi, tutvustades oma funktsioonide ja disainivalikute strateegilist konteksti ning mis veelgi olulisem - kuidas me - kogu meeskond, mitte ainult disainiosakond - määratleme edu. Meie eesmärk ei ole loodava toote või funktsiooni loomine: selle eesmärk on positiivselt mõjutada klientide käitumist või muutusi maailmas - luua tulemus. ”

Pettumiskulude vähendamine on ideaalne tulemus. Ja koos oma uue UX-i meistriga saame toetust pilootprojekti jaoks.

Lean UX on ideaalne lähenemisviis. Alustuseks võime testida hüpoteesi, et meie umbkaudsed hinnangud on õiged.

Palume oma uuelt UX-i meistrilt abi multidistsiplinaarse meeskonna moodustamisel, et selgitada välja pettumuste päritolu. Kogudes kokku väikese organisatsiooni kogu organisatsiooni liikmetega, saame koguda täpsemaid andmeid pettumuste kohta ja ideid selle kohta, kuidas hakata neid kulusid vähendama.

Pettumuse maksumuse arvutamine, ükskõik kust see ka poleks, on ideaalne mõõdik meetriks projekti juhtimiseks ja mõõdetava lähenemisviisi loomiseks disainipüüdluste väärtustamiseks. Leides kõrgetasemelise meistri väljaspool disainimeeskonda, saame ekspositsiooni organisatsiooni võtmeosas. Ja raiskamata minutit pruuni kotiga lõunasöögil, kus loenguks hea kasutajakogemuse olulisus, näitasime organisatsioonile, kuidas hea disain võib meid kasumlikumaks muuta.

Siit saate teada, kuidas arvutada oma organisatsioonis pettumuse maksumust. Osalege meie kahepäevasel UX Strategy Playbooki loomise töötoas. Loote oma meeskonna ainulaadse strateegiaraamatu, kasutades tõestatud strateegiaid, mis on aidanud meeskondadel kõikjal paremaid tooteid ja teenuseid pakkuda. Siit saate teada kõike töötoa kohta: UX-i strateegiaraamatu koostamine.